Pour être acceptée, une transformation doit être organique et apprenante, et donc prendre du temps. La conduite du changement requiert pédagogie, exclut toute brutalité et pose un cadre qui laisse respirer l’initiative.
Je suis sûre que cela vous est déjà arrivé ! Avant de décider la mise en œuvre, dans toute votre entreprise, d’une grande ambition censée en révolutionner le fonctionnement, vous avez jugé prudent de l’expérimenter. Vous avez mis un soin particulier à faire un pilote, lequel a bien fonctionné, et vous avez pu valider la pertinence de votre projet.
C’est après que les ennuis ont commencé. Au moment de la généralisation, contre toute attente, vous avez fait face à des résistances et des freins de toutes parts. Et des mois plus tard, le résultat est loin d’être à la hauteur de vos attentes .
Pilote versus déploiement
Plus le projet est ambitieux, plus on est précautionneux dans la zone test de l’entreprise, où on décide de l’incuber. Un pilote, c’est un bébé sur le berceau duquel toutes les bonnes fées viennent se pencher. Les équipes – qu’on a aussi sélectionnées pour leur leadership – ont le temps de maturation requis pour tester, mesurer, corriger. Elles peuvent compter sur la confiance et le soutien des dirigeants, elles disposent de tous les moyens nécessaires, elles sont encouragées, valorisées, célébrées. Elles ne subissent pas le changement, elles le conduisent. Et elles réussissent.
Le déploiement du projet, c’est autre chose. Quand on généralise, on impose une déferlante de contraintes à des équipes qui n’ont pas d’autres choix que de faire ce qu’on leur demande. Elles n’ont pas le loisir d’y mettre un peu d’elles-mêmes puisque tout a déjà été imaginé par d’autres. Or tout le monde a le droit de bénéficier de l’expérience suffisante pour se mettre en route vers un changement.
Trois pistes d’action
On n’accepte facilement de bouger que si on le décide, et que si on est invité à participer , à élaborer le nouveau fonctionnement qui deviendra le sien. A minima, on doit comprendre où on va, pourquoi on y va, et participer activement au comment. Alors, comment procéder à la transformation d’un fonctionnement sans se heurter à ces résistances ? Trois pistes d’action.
D’abord, s’ôter de la tête la croyance selon laquelle les gens ont forcément des freins. Moins on subit le changement, mieux on le comprend et plus on parvient à mobiliser en soi l’énergie nécessaire pour s’adapter.
Ensuite, choisir un sujet opérationnel bien circonscrit sur lequel on cherche à faire des progrès visibles et dont personne ne peut contester la légitimité. Mobiliser toutes les bonnes volontés pour le « craquer » en définissant un cadre, des règles du jeu, mais pas de solution a priori. En même temps qu’on avance et qu’on progresse effectivement, travailler sur les enseignements que ces pratiques nous inspirent. C’est l’occasion de valider, en parallèle, les solutions proposées par les équipes et le bon niveau de gouvernance pour les faire éclore et se développer.
Enfin, ne pas chercher à généraliser les solutions proposées, mais plutôt consacrer son énergie à diffuser le nouveau cadre, les nouvelles règles et les autorisations données aux équipes.
Patrons modélisants
Tout cela engage bien sûr les dirigeants. La transformation s’effectuera d’autant mieux que leur propre comportement accompagnera les « bougés » de l’organisation. On le sait, les patrons sont modélisants. Chacun les observe et ils n’inspirent plus aujourd’hui que par ce qu’ils font.
Les transformations réussies sont organiques et apprenantes, et donc prennent du temps. Elles posent un cadre qui laisse respirer l’initiative et permet à chacun d’être à l’aise et actif dans le changement.
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Bénédicte Tilloy
