En s’adaptant au mode de fonctionnement du chef, l’entourage du leader en vient à suppléer ses manques. Ainsi lorsque le dirigeant a du mal à faire des feedback, c’est souvent un de ses proches qui s’en charge à sa place.
En travaillant avec de nombreux dirigeants, il est frappant de constater à quel point ils sont différents les uns des autres. Chacun, en fonction de sa personnalité, penche vers des pratiques ou leur opposé.
Certains aiment le débat, d’autres considèrent que c’est du temps perdu. Les premiers organisent l’intelligence collective, les seconds ont un exercice solitaire du pouvoir et de la décision.
Certains aiment rencontrer les acteurs et se rendre compte des réalités du terrain par eux-mêmes, d’autres préfèrent les dossiers et restent plus volontiers dans leur bureau en voyageant le moins possible.
Mode de management
Certains foisonnent d’idées, d’autres attendent que les idées viennent de leurs équipes. Certains ont besoin de tout contrôler et de tout savoir, d’autres n’attendent que des synthèses réduites à l’essentiel. Certains ne montrent peu ou pas leurs émotions, d’autres les expriment facilement.
Nous pourrions poursuivre cette énumération. Au-delà du plaisir de caractériser des traits de personnalité, ce qui paraît plus pertinent est de mesurer en quoi ces caractéristiques influent sur le mode de management et l’emploi du temps.
D’autant que l’entourage peut avoir tendance à pousser le dirigeant à encore accentuer ses tendances naturelles. En s’adaptant au mode de fonctionnement du chef, il en vient à suppléer ses manques. Ainsi lorsque le dirigeant a du mal à faire des « feedback » (des retours d’appréciation du travail effectué), c’est souvent un de ses proches qui s’en charge à sa place.
On peut donc avoir un double mouvement qui perpétue les limites d’un fonctionnement. Un dirigeant qui suit sa pente naturelle et son entourage qui l’y encourage implicitement en palliant ses manques. Pis parfois, en agissant préventivement dans l’idée de lui plaire, il le pousse à les accentuer.
Pratiques différentes
C’est bien sûr d’abord au dirigeant de prendre conscience de ses propres tendances. Il doit identifier en quoi cela le limite plutôt que de chercher à les justifier. Mais c’est aussi à l’entourage de l’aider à évoluer.
Pour cela, la première étape est de challenger les demandes ou de suggérer des pratiques nouvelles et différentes. Lorsque la relation de confiance est établie, cela permet de faire des feedback.
L’une des principales difficultés est de ne pas prendre pour acquises des attitudes. Cela suppose de sortir de l’implicite pour échanger ouvertement sur les pratiques et leurs conséquences sur le plan de l’efficacité. Ainsi, en questionnant l’intérêt de faire autrement, on aide le dirigeant à évoluer. Les collaborateurs doivent, eux aussi, parfois se comporter en coach de leur boss .
Par Par Eric Albert (associé gérant d’Uside)
