A l’heure de la mondialisation et de la mobilité, comment cultiver le sentiment d’appartenance à un groupe global, sans négliger les spécificités locales ? Zoom sur des outils de gouvernance, de management et de technologie qui permettent d’harmoniser la stratégie RH et de fédérer les équipes.
Rachetées par une grande société française, deux entreprises étrangères n’avaient pas intégré cette notion de groupe et se faisaient concurrence en répondant aux mêmes appels d’offres. Chez un autre géant du secteur du retail, les offres de mobilité n’étant pas clairement structurées , les directeurs de magasins désireux d’évoluer à l’international partaient chez la concurrence.
Ces exemples illustrent l’impérieuse nécessité de mettre en place une gestion internationale des ressources humaines (GIRH), de manière à fédérer les équipes autour d’une marque commune, harmoniser les process et manager au quotidien l’éclatement géographique, tout en valorisant le multiculturalisme et les spécificités locales. Directeur associé et responsable de l’offre RH du cabinet de conseil indépendant mc2i Groupe, Benoît Capitant présente plusieurs outils favorisant la mise en place d’une politique RH « glocale ».
Une DRH groupe en lien constant avec les DRH locales
Première étape de la « glocalisation » : mettre en place une direction des ressources humaines (DRH) à l’échelle du groupe afin de porter la stratégie RH globale auprès de toutes les entités et de centraliser les données pertinentes. « Grâce à cela, l’entreprise dispose d’une vision à 360 degrés et a connaissance de ce qui est mis en oeuvre au sein de ses filiales. Cela permet notamment la mutualisation des bonnes pratiques », observe Benoît Capitant. Le DRH groupe n’est pas là pour dépouiller les DRH locaux de leurs prérogatives , mais pour apporter de la valeur ajoutée, par exemple en mettant à la disposition des plus petites structures des outils qu’elles n’auraient pas les moyens de s’offrir. « Une collaboration régulière et de confiance entre DRH groupe et DRH locaux se révèle essentielle pour identifier les besoins des deux parties », dit-il.
Un SIRH groupe complémentaire des SIRH locaux
Deuxième étape : déployer un seul et même système d’information pour les dizaines de milliers de collaborateurs d’un groupe internationalisé représente une tâche fort complexe, pour un résultat parfois peu concluant. « D’expérience, c’est une usine à gaz et cela ne répond pas aux besoins des collaborateurs qui veulent pouvoir identifier clairement ce qui est relatif à leur entreprise d’un côté, et à la maison mère de l’autre », indique Benoît Capitant.
Ainsi, sur le SIRH groupe, on trouvera des données concernant les recrutements ou les formations des cadres dirigeants et des hauts potentiels, ou encore les mobilités internationales … Alors que les informations relatives à la gestion de la paie, aux formations métiers, aux possibilités d’évolution et aux recrutements locaux seront disponibles sur le SIRH propre à chaque filiale. « Il faut laisser une certaine autonomie aux différentes entités, tout en leur expliquant les enjeux de la remontée d’informations vers le siège », résume l’expert, ajoutant que les nouvelles technologies, notamment le cloud, ont grandement facilité les échanges dématérialisés à l’échelle mondiale et les démarches collaboratives plébiscitées par les membres des équipes.
Une marque employeur globale
Enfin, les études relatives aux nouvelles générations montrent une appétence grandissante pour l’international. Ainsi, afin de se rendre attractif auprès des jeunes talents , l’employeur a-t-il tout intérêt à communiquer sur son statut de groupe mondial favorisant les mobilités hors des frontières hexagonales. Néanmoins, la marque employeur ne se construit pas à la seule intention des candidats, il faut également créer une culture d’entreprise et un sentiment d’appartenance en interne.
« La dernière étape : consiste à mettre en place des process communs à toutes les filiales, en matière de gestion de carrière ou d’entretien d’évaluation, de manière à ce que les collaborateurs sachent qu’ils tous sont logés à la même enseigne. D’autre part, nombreuses sont les organisations qui misent sur la formation des managers de proximité pour diffuser en interne les valeurs, la stratégie et les objectifs du groupe, et créer une adhésion », explique Benoît Capitant.
Organiser régulièrement des événements réunissant les cadres dirigeants de toutes les entités constitue aussi une option pertinente, pour casser les éventuels silos géographiques et susciter l’échange de bonnes pratiques. « Cela est l’occasion de valoriser toutes les initiatives : celle des grandes structures plus rodées, comme celles des petites filiales plus agiles », conclut-il.
Julie Le Bolzer
