BONNES FEUILLES // L’objectif global permet de fédérer les équipes et de remplacer les intérêts locaux.
Dans le cadre de l’entreprise, le pouvoir est la capacité ou l’aptitude à diriger ou influencer le comportement des autres. On pourrait également l’étendre à l’aptitude à diriger ou influencer son propre comportement, ce qui revient à la capacité de la maîtrise de soi. Quelle serait pour vous la dimension la plus importante ?
L’individu peut mesurer la réalité et la qualité de son pouvoir par rapport aux autres, au travers de :
-
- l’implication de ses collaborateurs,
- de l’accroissement de son audience,
- du partage de ses idées,
- et de l’acceptation de ses propositions.
Le pouvoir peut résulter de l’autorité induite par le titre, la fonction, le rang hiérarchique et les activités qui lui sont liées (décisions, promotions, salaires…).
Par exemple, le PDG d’une entreprise détient l’autorité, décidée par le conseil d’administration, qui lui permet de diriger l’entreprise. L’acceptation d’un pouvoir reposant sur le titre, d’autorité décrétée, sera fonction de la valeur de celui qui en use. Position hiérarchique et autorité ne sont pas strictement corrélées. Le pouvoir d’un individu ou d’un groupe peut également être perçu au travers de son savoir, de son expertise, de son expérience, de son niveau d’information, de sa connexion à des réseaux ou de son charisme. Cette dernière capacité est un talent personnel qui peut être développé.
Déviances dans les jeux de pouvoir
On déplore souvent des attitudes déviantes dans l’exercice du pouvoir. Il est alors utilisé dans son propre intérêt, ou dans celui d’un groupe restreint, plutôt qu’au service de l’entreprise, de ses partenaires et de l’environnement. Des formes de cynisme, résultant d’une frustration, d’un manque de sens perçu par exemple, engendrent des abus d’autorité, que l’on retrouve à tous les niveaux de l’entreprise. […]
Les protagonistes peuvent également chercher une protection dans des jeux de pouvoir, dès qu’ils perçoivent une menace individuelle ou collective. De cette menace (incertitude sur les moyens pour mener à bien un projet, sur la signature d’un contrat, etc.) naît l’anxiété, qui génère des comportements déviants, voire pervers. […]
Certaines cultures d’entreprise développent de nombreuses formes de jeux de pouvoir (marginalisation, harcèlement, etc.) qui sont acceptés comme « normales », et varient dans leur complexité.
Prenons l’exemple du jeu de la « marginalisation » qui vise directement les personnels jugés les moins performants ou un individu qui s’oppose au groupe, un concurrent potentiel ou une personnalité qui dérange, un bouc émissaire. Tâches mineures, non-invitation à des réunions, critiques acerbes, culpabilisation…
Au lieu d’aider les groupes dans la poursuite de leurs objectifs communs, ces attitudes se révèlent nuisibles. Les énergies sont dispersées, perdues, détournées de la vocation de l’entreprise, qui devient mineure. Cela provoque une perte de sens et de la frustration. Le fonctionnement en équipe est une source de performance de même que […] les relations de bienveillance, de confiance, qui ne peuvent se développer dans ces rapports de force, de conflits , de peur ou de mépris de l’autre. L’entreprise n’a plus le loisir de s’amuser à des guerres de tranchées en son sein.
Une mission commune pour fédérer
Pour donner le meilleur, il convient de se donner un objectif global qui remplace les intérêts locaux, augmentant le sens et l’investissement en intelligence des individus de l’entreprise. Pour Martin Selingman, chercheur en psychologie, le bonheur consisterait à connaître ses forces, à les développer et à les déployer en étant au service de quelque chose de plus grand que soi. C’est vrai de toute équipe, de toute structure. Cela devrait être aussi le cas pour les stakeholders (parties prenantes influentes de l’entreprise), qu’ils soient internes (patrons, représentants du personnel…) ou externes (actionnaires, clients…).
Force est de constater que, selon les époques, le pouvoir est à l’un ou l’autre de ces groupes d’influence, qui tente alors de tirer la couverture à lui. Il abuse ainsi de ce pouvoir éphémère, agissant de son point de vue partial et partiel, au mépris du développement durable de l’entreprise, favorable à tous les stakeholders.
L’important est moins le pouvoir que la manière dont il est exercé. Il peut être une composante naturelle du bon fonctionnement de l’entreprise. Il permet alors une richesse, une fédération et un alignement des énergies, sur une base de responsabilisation et de partage. Aujourd’hui, comme le souligne Michel Crozier, sociologue français, l’entreprise doit même déraciner les recherches discrètes d’intérêt local pour orienter vers un intérêt partagé, pour imprégner de sens en recréant un projet qui permet de transcender les intérêts locaux.
Pour insuffler une dynamique d’équipe positive et faire émerger les talents des ces membres, Comundi vous propose une formation culture d’entreprise.
Jean-Jacques Maillard est l’auteur de « Sagesse en entreprise. Vers un leadership responsable », Editions Cépaduès (2019). – Editions Cépaduès
