BONNES FEUILLES/ Solliciter des retours, encourager la critique est un préalable avant de formuler soi-même des remarques positives et négatives à son équipe. Faire preuve de sincérité instaure de la confiance et un processus d’amélioration.
Lorsque j’évoque la possibilité de créer une culture de sincérité bienveillante, tout le monde aime l’idée, mais s’inquiète de sa mise en pratique.
Je vous conseille :
- d’expliquer tout d’abord le concept,
- puis de demander à l’auditoire de se montrer sincère et bienveillant avec vous. En d’autres termes, demandez d’abord un retour sur votre prestation, au lieu de passer un savon.
- Démarrez ensuite toujours votre propre feed-back par le positif, et non le négatif. Avant d’aborder les critiques, assurez-vous que vous saisissez la limite entre sincérité bienveillante et agressivité insupportable.
Avant de critiquer, montrez-vous ouvert aux commentaires
Pour engendrer une culture de sincérité bienveillante, il est toujours préférable de demander d’abord que l’on vous critique, et ce, pour plusieurs raisons :
- Premièrement, vous montrez ainsi que vous êtes conscient de commettre des erreurs et souhaitez qu’on vous les signale. Vous désirez être remis en question.
- Deuxièmement, vous apprendrez ainsi énormément – peu de gens nous étudient autant que nos subordonnés. Vous éviterez ainsi peut-être d’envoyer des e-mails mal ficelés.
- Troisièmement, plus vous verrez quel effet les critiques ont sur vous, mieux vous comprendrez comment vos propres retours affectent votre entourage.
- Quatrièmement, demander des avis critiques est un bon moyen d’établir la confiance et de renforcer les relations.
Toutefois, se montrer ouvert à la critique ne suffit pas pour obtenir des retours sincères et bienveillants de la part de ses équipes. Il faut aussi les solliciter activement.
Si quelqu’un est assez courageux pour vous critiquer, ne critiquez pas ses critiques.
Si vous entendez quelqu’un critiquer un confrère à tort, manifestez-vous.
Mais si quelqu’un vous critique à tort, votre rôle est de l’écouter avec l’intention de le comprendre et de récompenser cette franchise.
Il est également important d’encourager cette sincérité bienveillante entre coéquipiers.
Chez Google [Kim Scott a dirigé les opérations pour AdSense, Youtube et Doubleclick Online Sales, ndlr], l’équipe de Dublin émettait souvent les critiques les plus mémorables qui soient envers moi. Ses traits d’esprit étaient d’une grande aide, une fois la pique initiale encaissée. À la suite de l’un de mes e-mails particulièrement mal à propos, David Johnson me fit un jour cette remarque : « Kim, quelle vélocité pour appuyer sur la touche Entrée ! » Chaque fois que je m’apprête à envoyer un message, j’entends sa voix résonner en avertissement. Je ne l’ai pas vu depuis des années, mais il continue de m’éviter ainsi presque chaque semaine d’envoyer des commentaires désobligeants.
Une autre fois, j’ai retardé le début d’une réunion avec Dublin afin de ne pas écourter le peu de temps passé le matin avec mes jumeaux nouveau-nés. Je pensais que tout le monde comprendrait, jusqu’à ce qu’un jeune père irlandais me dise : « Vous savez, nous aussi nous avons des enfants. » J’avais, sans y réfléchir, repoussé la réunion à l’heure du repas en Irlande. J’en étais toute honteuse, mais finalement, après une première réaction défensive, la reconnaissance a pris le dessus. L’important pour solliciter la critique de l’équipe irlandaise était de ne pas être sur la défensive.
Avec une autre équipe, japonaise, la difficulté consistait à endurer les silences. Je n’oublierai jamais ma première réunion avec l’équipe AdSense de Tokyo. Je souhaitais tenir régulièrement des réunions avec ces personnes pour qu’elles me fassent part de leurs suggestions, inquiétudes et progrès. Dans d’autres pays, si je demandais dans de telles réunions ce que je pouvais faire ou ne pas faire pour rendre mes collaborateurs plus heureux, il me suffisait de compter jusqu’à 6, et quelqu’un se lançait à dire quelque chose. Au Japon, je comptai cette fois jusqu’à 10. Rien. Je reposai la question différemment. Toujours rien.
Finalement, je racontai une histoire sur Toyota, apprise à l’école de commerce. Dans le but de vaincre les tabous culturels contre la critique des chefs, les dirigeants de Toyota avaient tracé un grand carré rouge au sol de la chaîne d’assemblage. Les nouveaux employés devaient s’y tenir à la fin de leur première semaine dans l’entreprise. Il leur était interdit d’en sortir avant d’avoir critiqué trois points. L’amélioration permanente ainsi déclenchée explique en partie la réussite de Toyota.
J’ai demandé à mon équipe ce qu’elle en pensait : avons-nous besoin d’un carré rouge ? Ils ont bien ri et, de crainte que je ne peigne un carré rouge quelque part, l’un des stagiaires s’est ouvert un tout petit peu. Ce n’était pas grand-chose, franchement (une remarque sur le thé au bureau), mais j’ai largement apprécié sa franchise. J’ai remercié cette personne en public, je lui ai envoyé un petit mot écrit de ma main, j’ai validé un budget pour m’assurer que le thé serait meilleur, je me suis assurée que tout le monde était au courant que le thé était maintenant meilleur, car quelqu’un avait parlé de ce problème en réunion… Plus tard, nous avons pu ainsi aborder des sujets plus substantiels.
Félicitez plus que vous ne critiquez, mais toujours avec sincérité
Si nous apprenons plus de nos erreurs que de nos réussites, et des critiques que des compliments, pourquoi est-il plus important de féliciter que de critiquer ?
- Primo, les compliments guident les personnes dans la bonne direction. Il est tout aussi crucial de souligner les pratiques à mettre en avant que celles à abandonner.
- Secundo, vous encouragez ainsi l’amélioration. Autrement dit, un bon compliment fait bien plus que mettre à l’aise. Il incite directement l’interlocuteur à se remettre lui-même en question.
Certains professionnels affirment que le ratio compliment/critique doit être de 3, 5, voire 7 pour 1. D’autres suggèrent de procéder en « sandwich » : commencer et terminer par des compliments, en insérant des critiques entre-temps. Ben Horowitz, investisseur en capital-risque , a toutefois raison de clamer que « ce sandwich est dégueulasse ». Cette technique peut, selon lui, fonctionner sur des individus manquant d’expérience, mais j’ai pour ma part remarqué que même la plupart des enfants comprennent clairement la manoeuvre, tout comme nos collaborateurs.
En d’autres termes, la notion de « bon » ratio est en l’espèce dangereuse, car elle risque d’engendrer des propos manquant de naturel et de sincérité, voire des remarques totalement risibles. Quand vous devez vraiment trouver deux mots gentils pour encadrer chaque critique, la conversation peut vite tourner au ridicule : « Super, la police que tu as choisie pour cette présentation. Impressionnant. Le contenu, en revanche, c’était limite bateau. En tout cas, ça fait plaisir de voir ton bureau toujours aussi nickel. » Se montrer aussi flatteur et peu sincère met autant à mal la confiance et la relation qu’une critique trop dure.
Nous craignons pratiquement tous de blesser nos interlocuteurs en les critiquant. C’est pourquoi le plus souvent, nous nous taisons. Dans l’exercice des félicitations, certains ont au contraire envie de plaire et diront toujours un petit mot sympa, mais parfois idiot. D’autres n’ont pas l’habitude des compliments. Andy Grove, ancien directeur d’Intel, m’a avoué qu’il a réalisé devoir s’entraîner aux compliments le jour où un collègue a accroché dans son bureau une pancarte qui disait simplement : « Say something nice ! » (Allez, un petit mot sympa !).
Lorsque je suis dans la critique négative, j’essaie de ne pas stresser, de simplement dire les choses. Si je réfléchis trop à la forme, je risque de me dégonfler sur le fond et de ne rien dire du tout. Pour les félicitations, j’essaie d’avoir au moins conscience des dérapages possibles et de réfléchir plus intensément à la formulation.
Kim Scott est une entrepreneuse américaine, cofondatrice de Juice Software et autrice de En toute franchise, aux éditions Pearson. – DR
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