Un dirigeant très performant peut-il être implicitement autorisé à dépasser les limites fixées par le collectif, au prétexte que son talent est rare et difficilement remplaçable ?
Pendant une réunion de travail, un dirigeant s’autorise à qualifier d’absurde une demande du comité exécutif (comex), ajoutant qu’il n’en tiendra pas compte. Patron d’une business unit performante, il s’est fait la réputation de ne pas mettre sa langue dans sa poche et de dire tout haut ce que certains pensent tout bas. Sincèrement, il est persuadé qu’en agissant ainsi, il contribue au « speak up » préconisé par l’entreprise. Il prend même un plaisir certain à être considéré par ses pairs comme celui qui fait preuve d’une grande liberté de parole.
Bien sûr, l’histoire arrive aux oreilles des membres du comex qui s’empressent… de ne rien faire. Agissant ainsi au nom du principe qu’il ne faut pas démotiver un dirigeant performant qu’on aurait du mal à remplacer. Or le message perçu par la communauté des dirigeants est double. D’une part, on peut dire (et faire) ce que l’on veut dès lors que l’on a de bons résultats. Et d’autre part, ni alignement ni solidarité ne sont exigés à l’intérieur du groupe. Cela pousse donc à centrer toute son attention sur son intérêt propre et à ne considérer les autres que pour ce qu’ils peuvent apporter.
Canaliser les ego
Les entreprises ne manquent pas de process qui fixent les règles à suivre dans presque toutes les circonstances. Mais en ce qui concerne les comportements, les limites restent souvent dans l’implicite. Certes, il existe un registre établi à travers les valeurs, des attitudes à adopter ou encore les codes de conduite. Ce serait une illusion de considérer que ces textes, aussi vite oubliés qu’ils sont écrits, suffisent à fixer un cadre.
C’est à travers les dérapages même mineurs que l’on passe d’une règle théorique à un état d’esprit concret. Encore faut-il en parler, oser les mettre sur la table et faire une pédagogie qui explique le sens des limites. Dans ce milieu forgé à la compétition qui est celui des dirigeants, si l’on n’y est pas très vigilant les ego débordent très vite. C’est toujours aux dépens de ce qui fait la force du collectif. Les dirigeants qui n’ont pas la force et les compétences pour canaliser les ego montrent qu’ils suivent leurs équipes plutôt qu’ils ne les guident. Ils ne sont donc pas à leur place. C’est précisément parce qu’on a besoin de fortes personnalités qu’il est nécessaire de les cadrer. C’est un des rôles essentiels du leader.
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Eric Albert