3 questions à Elisabeth Grimaldi, coach et formatrice experte en Management.
Manque de vision, incertitude, stress…
Quelles sont selon vous les conséquences d’un contexte de travail instable et /ou incertain sur les prises de décisions managériales ?
Une évidence tout d’abord à poser : Nous ne sommes pas tous identiques sur l’appréciation de l’instabilité d’un contexte de travail.
C’est une question de psychisme mais aussi d’expériences professionnelles et de goût. Un pilote d’avion de chasse commandant d’une escadrille engagée dans une attaque ou un commandant de bord d’un moyen-courrier n’ont pas la même définition d’un contexte incertain.
Ils n’évolueront pas dans les mêmes contextes instables : pourtant ils ont suivi un entraînement pour faire face à des situations extrêmes et utilisent tous les deux des protocoles de prises de décisions. De même un manager d’équipe dans une grande entreprise et un patron d’une TPE n’ont pas les mêmes contraintes et les mêmes enjeux.
En contexte incertain, les décisions managériales auront des conséquences comme pour toute décision, sur le business, la cohésion et la performance de l’équipe, la performance et l’équilibre du manager.
Ce qui change, c’est certainement la complexité et le nombre d’éléments à prendre en compte, leur vitesse d’évolution et le caractère soudain et inédit de survenue d’événements.
En contexte incertain c’est une dimension supplémentaire qui est demandée au manager. On monte d’un cran : mobilisation et vitesse intellectuelles, gestion de ses émotions et celles des autres, dépense d’énergie, résilience. Tout devient plus aigu : la pression, l’impact des décisions, la relation avec les équipiers…
Un manager qui connaît ses modes de fonctionnement, ses réactions face au stress et a identifié ses forces face à l’imprévu, est mieux préparé à faire face aux incertitudes et à la prise de risque.
Quels conseils donneriez-vous aux managers pour réussir à animer leurs équipes et maintenir l’engagement dans un environnement tendu ou en constante évolution ?
Un environnement tendu ou en constante évolution exacerbe les attentes des équipiers vis à vis du manager. Elles sont de plusieurs ordres : comprendre la situation et son évolution, être assuré qu’il y a « un pilote dans l’avion », connaître ce qui est demandé à chacun et à l’équipe.
Le rôle du manager s’articule alors autour de trois pivots : mobilisation, adhésion, confiance.
- Mobilisation : Le manager en expliquant le contexte instable considère les équipiers comme des personnes adultes qui peuvent faire face et résister aux incertitudes et aux risques. La mise en mouvement de chacun passe par la compréhension de la situation et son caractère inédit. Chacun comprend alors son rôle et sa contribution à l’objectif commun.
- Adhésion : Pour susciter l’adhésion le manager exprime sa vision des finalités et de ce qui est à réaliser, il donne le sens. « Voilà ce que nous voulons, pourquoi nous le voulons, et voilà comment nous allons nous y prendre. »
- Confiance : Si chacun connaît sa partition et comprend le sens de sa mission, l’équipe se mobilise autour du manager. Des « feed back » fréquents sur l’évolution de la situation, sur la performance de l’équipe permettent de réassurer et de maintenir la confiance.
Ces trois pivots font appel à une combinaison de compétences managériales dans un vaste registre lié à la personnalité et aux valeurs du manager.
Le manager peut à la fois se recentrer sur lui-même pour décider du cap et être présent dans les équipes pour s’assurer de la bonne coopération et du maintien de l’enthousiasme.
Quelles compétences doivent développer les managers pour mieux « s’armer » face à des contextes particulièrement complexes ou difficiles ?
Se préparer aux situations difficiles permet de les aborder avec plus de sérénité et de dépenser toute son énergie et ses neurones pour faire face au contexte complexe.
Se préparer c’est se connaître en intimité dans son fonctionnement sous pression, c’est maîtriser les méthodes et les protocoles de décision pour réduire la complexité et bien sûr savoir s’entourer.
- La première étape est certainement de se connaître face à la pression et à l’incertitude : réactions, modes de fonctionnements, gestions des émotions. Connaître ses forces et ses limites permet en situation difficile d’éviter les pièges et de s’appuyer sur ses points forts.
- Maîtriser les méthodologies de décryptage des situations, de l’analyse des options de prise de décisions est indispensable pour la vitesse et la pertinence des décisions.
- Enfin, le manager pour fonder sa décision doit pouvoir solliciter des conseils et recevoir des retours de l’équipe. Ce sont des compétences relationnelles qui établissent ces relations de confiance où peuvent s’exprimer des divergences et des interrogations. Avoir conscience de ses biais cognitifs favoris est certainement une garde pour garantir une prise de décision éclairée.
Décider en situation complexe n’arrive pas qu’aux autres. Se préparer en continu c’est être plus performant au moment donné, mais aussi plus serein en affirmant son leadership. Les équipes ne s’y trompent pas : la sérénité de celui qui dirige inspire chacun et le met en mouvement.