Un nombre croissant d’entreprises, de la PME aux grands groupes, cherchent à faire évoluer leurs méthodes de management. Pour favoriser la collaboration, la satisfaction client et surtout la prise de décision.
Redonner du sens au travail et doper l’initiative pour mieux décider, nombre d’entreprises s’y essaient.
L’agilité créatrice : intrapreunariat et esprit start-up
Réduction et aplatissement des lignes hiérarchiques, business units à taille humaine pour redonner de l’autonomie, création de labs d’innovation… Nombre de grands groupes sont en quête d’agilité et cherchent à faire évoluer leurs méthodes de management, pour se donner les moyens de mieux s’adapter aux besoins de leurs clients et stimuler la capacité créatrice des collaborateurs.
Chez Vinci, par exemple, le management repose sur la décentralisation et l’autonomisation. Tous ont en tête d’instiller un esprit start-up en interne. Depuis quelques années, leur style décontracté et leur modèle d’agilité inspirent les entreprises traditionnelles. Nexity a, par exemple, adopté une démarche importée du monde des Gafa et des start-up avec sa Fabrique by Nexity. Et, sur son site Les Dunes, Société Générale consacre 126.000 mètres carrés à la transformation numérique.
Mais les start-up peuvent-elles se poser en modèles de management ? En termes de créativité, de dynamisme, d’agilité, oui. Attention toutefois, prévient [[355820]] : dans les start-up, tout le monde manage quelque chose, mais les content managers sont des free-lances surveillés de près par leurs employeurs, et de nombreux employés en « mission » ne savent pas expliquer leur métier ni leur utilité.
L’entreprise libérée : un état d’esprit
De prime abord utopique, le concept suscite l’intérêt de certaines entreprises, Inov-On, Poult, Favi ou encore Kiabi. Et induit une large ouverture d’esprit de la direction générale pour amorcer le changement. Alexandre Gérard, à la tête de l’entreprise libérée Inov-On, a eu besoin d’un coach pour lui apprendre « à lâcher prise ». Quelques grands groupes manifestent, eux aussi, leur intérêt pour cette démarche, mais ils limitent toutefois l’expérience à un nombre réduit d’îlots de production.
C’est le cas chez Airbus ou encore Michelin, qui compte quatre usines dites « libérées » sur ses quinze françaises. Le but ? Partir de l’humain pour doper l’initiative et mieux décider. « Nous recevons des ordres de nos chefs ou des fonctions support en charge du contrôle, et ainsi tout le monde reste planqué », observe Isaac Getz, professeur à l’ESCP Europe, coauteur de « Liberté & Cie » et auteur de nombreux ouvrages sur « l’entreprise libérée ». « Les décisions ne doivent plus partir du haut vers le bas mais être prises par les équipes de terrain. » Il s’agit d’ [[355819]]
L’holacratie : un modèle préétabli
D’autres [[355818]] . Au-delà de l’abolition de la hiérarchie pyramidale, cette méthode managériale – qui se présente sous forme de boîte à outils – redéfinit radicalement les rôles de chacun en entreprise, et surtout les rend publics. Bernard-Marie Chiquet, fondateur d’iGi Partners et promoteur de l’holacratie en France, pointe les ravages de l’implicite et du non-dit dans les organisations.
« Avec des rôles ouverts à tous, chacun puise son autorité dans l’explicite », assure-t-il. Redéfinir les rôles en lien direct avec la raison sociale de l’organisation permet à chacun de bien comprendre le sens de sa présence. L’autorité et le leadership centralisés sont redistribués pour démultiplier l’impact de chacun sur les objectifs et fluidifier la prise de décision au sein de l’organisation. Au nombre des adeptes de l’holacratie : Scarabée Biocoop en France.
