Que reste-t-il comme champ décisionnel aux managers ? Peuvent-ils décider comme auparavant ? Pour les aider, au moins trois pistes gagnent à être explorées.
Par Marine Balansard, directrice générale de Ariseal, coauteure de « Décider ça se travaille » (Eyrolles).
Devant désormais se comporter en coach et psy – en plus du reste -, le manager a la charge de faire grandir ses équipes, de s’assurer de leur bien-être et de créer la confiance dans un monde très incertain.
Autant de décisions à prendre, parfois sans véritable marge de manoeuvre. Comment réagir lorsque des accords collectifs de télétravail réduisent la décision managériale au choix des jours de présence au bureau ?
Quel champ décisionnel reste-t-il aux managers ? Sont-ils en mesure de décider comme auparavant ? Pour les aider, au moins trois pistes gagnent à être explorées.
Ajuster la décision
Tout d’abord, les managers doivent bien percevoir l’environnement. On décide différemment, selon que le monde est stable et prévisible ou éruptif.
Le monde Vuca – à la fois volatil, incertain, complexe et ambigu – a cédé sa place à un autre, lui aussi affublé d’un acronyme : Bani ou Fani – en français – pour friable, anxiogène, non linéaire et incompréhensible.
Ce monde comporte une composante émotionnelle, l’anxiété, qui se manifeste par des souffrances psychiques chez les décideurs, mais aussi chez leurs clients et leurs équipes. En contexte incertain, l’utilisation des outils de l’intelligence émotionnelle est d’un grand secours. L’émotion est un indicateur, un voyant lumineux qui donne de l’information.
Mais prendre des décisions revient à marcher sur des oeufs. Ainsi, dans une entreprise de services, une pétition a circulé parce qu’un manager avait imposé aux collaborateurs de se placer, librement, au même étage que celui de leur chef. Initialement pleine de bon sens, cette décision s’est avérée une erreur en contexte anxiogène, quand tout devient sensible. La consultation s’impose – quand bien même ralentirait-elle la prise de décision – pour justement rendre ce qui est décidé plus acceptable et donc pérenne.
L’intelligence émotionnelle comme alliée
Mais accueillir l’émotion lorsqu’elle surgit – la sienne ou celle de ses collaborateurs – ne suffit pas. Il convient de la relier à la pyramide des besoins ou de Maslow [qui hiérarchise les besoins des individus et en recense cinq : les besoins physiologiques, ceux de sécurité, d’appartenance, d’estime et d’accomplissement, NDLR], car l’émotion parle d’un besoin satisfait ou non.
Un manager devra ainsi comprendre si l’éventuelle peur ressentie par ses équipes se réfère à un besoin de sécurité (émotionnelle ou physique) ou d’appartenance, qui est un besoin plus social.
Les décisions qu’il aura à prendre ne sont pas du tout les mêmes, selon la nature du besoin. Et gare à la tentation de nier l’émotion, elle n’en reviendra que plus forte !
L’intelligence artificielle pour aider
En matière de révolution au travail, l’impact de l’intelligence artificielle (IA) va vivement se faire ressentir. Comme pour la voiture autonome, une partie des décisions de l’entreprise est progressivement déléguée à la machine intelligente.
Récemment, un jeune ingénieur en recherche de stage a passé son premier entretien avec un robot. Mais, déçu de ne pas avoir convaincu l’IA, il n’aura jamais de debriefing.
L’intelligence artificielle remplace progressivement la capacité humaine non pas à décider mais au moins à choisir parmi un nombre d’options déjà réduit.
Il reste ensuite au décideur à développer sa propre « marque de fabrique » : une sorte de justesse décisionnelle. Comment ? En la nourrissant de ce qui le fonde : ses valeurs, sa richesse intérieure et sa capacité à ressentir les émotions comme les situations.
Par Marine Balansard
