Les métiers du numérique se prêtent mal aux formats sur lesquels se fondent les appels d’offres de recrutement. Si elles permettent de cibler des compétences, ces fiches ne suffisent pas à identifier les candidats qui sauront s’accorder à l’activité de l’entreprise et s’y intégrer.
Les métiers du numérique sont fragmentés en de multiples compétences et spécialités portées par des acteurs aux cultures différentes, aux parcours différents et aux attentes… tout aussi différentes. Pour assurer la réussite de leur collaboration au sein de l’entreprise, le choix de la bonne personne, au bon endroit, demeure un challenge. En effet, pour identifier ce candidat idéal, les informations nécessaires ne se rapportent pas uniquement à ses compétences et missions.
Aujourd’hui, force est de constater que les entreprises, lorsqu’elles recrutent, ne sont pas prêtes à consacrer du temps au cabinet prestataire. Puisqu’elles paient un service, elles attendent en retour un moindre besoin de contribution de leur part, ce qui est tout à fait légitime : si l’on fait appel à un professionnel, c’est aussi pour économiser du temps.
Malheureusement, cette conception s’appuie sur la croyance en un « poste » à pourvoir et non en une « personne » à intégrer. Or, pour qu’un recrutement soit excellent, il faut disposer d’une somme d’informations que seule l’entreprise est en mesure de rassembler et de transmettre. A-t-elle conscience de ce qui fait, aujourd’hui et maintenant, la spécificité du « poste » qu’elle souhaite pourvoir ? Les organisations et contextes sont souvent uniques. Par conséquent, le « transfert », même d’un bon joueur, mérite une attention particulière.
Périmètre variable
Les entreprises qui font appel à un chasseur se reposent trop souvent sur des descriptifs type : « Je recherche un DSI, transmettons la fiche de poste qui a servi au recrutement de son prédécesseur » ; or, les choses sont moins simples aujourd’hui. Un DSI possède des compétences clefs indispensables à son « métier », mais selon les cas, il aura aussi besoin d’être force de proposition auprès de la direction, ou d’être accompagnant auprès d’équipes insuffisamment formées ; il pourra aussi avoir à régler des différends entre prestataires en désaccord, etc.
Le périmètre de ses missions peut considérablement varier, de même que ses interlocuteurs. Le choix de la bonne personne, capable de prendre en charge tel ou tel contexte d’activité et objectif, sans heurts, ne peut être fait que sur la base d’une fiche de poste et d’une liste de missions : trop d’aspects humains entrent en jeu dans le fonctionnement des nouvelles organisations, d’où l’intérêt d’informer le candidat de ce qui l’attend et sera attendu de lui.
Expérience similaire
Ce qui a changé ? Ce ne sont plus uniquement des compétences qui sont recherchées, mais des associations de compétences et de qualités, notamment comportementales . Pour une même appellation, chaque « métier » du digital recouvre des réalités différentes. On recherche donc des personnalités capables de s’intégrer dans un dispositif existant, avec un contexte, des particularismes, une histoire, etc.
En privant le chasseur des informations relatives à ce contexte, les entreprises se privent de la possibilité de cibler les profils les plus compétitifs, c’est-à-dire des candidats pleinement conscients de l’importance de ces facteurs sur leurs propres performances ; des candidats ayant connu des succès, ou bien des échecs, formateurs dans des circonstances similaires. Elles se privent aussi d’une opportunité : celle de prospecter au sein d’entreprises ayant relevé récemment, et avec succès, un défi semblable au leur.
Captation des talents
En négligeant de consacrer un temps raisonnable à la description des spécificités du contexte (culture de l’entreprise, taille des équipes, personnalité des managers et des collaborateurs en poste, véritables problèmes, défis et enjeux…), les entreprises continuent à reproduire des schémas de recrutement peu innovants, et parfois inadaptés à leur besoin de transformation. De même, il est encore malaisé pour les candidats d’évoquer leurs besoins en termes d’environnement de travail ou les qualités dont ils font preuve dans tel ou tel contexte. Un meilleur échange d’informations entre tous les acteurs (candidats, chasseurs, entreprises) est aujourd’hui nécessaire car il en va des performances de tous. Il convient aussi de s’inspirer des réussites et échecs des recrutements passés pour tenter de « modéliser » les profils qui réussissent le mieux.
Enfin, il ne faut pas oublier que, lors d’un entretien, l’argument essentiel, celui qui fait qu’une recrue de choix accepte, ou non, un poste est la réponse à une question très simple : avec quel type de personnes vais-je travailler ? Il serait alors bon que manager et recruté puissent se rencontrer (et se choisir) afin de minimiser les risques. En effet, en matière de recrutement, c’est très souvent un « coup de cœur » pour un profil qui fera toute la différence.
Emmanuel Stanislas
