L’entrée dans « le monde d’après » ne s’est pas arrêtée avec la massification du travail hybride. Les nouvelles attentes des salariés, depuis la semaine de quatre jours jusqu’au souhait de freelancing, rebattent les cartes. Le tout sur fond d’un ralentissement économique qui complexifie la donne.
Rares sont les transformations s’apparentant à une sinécure. Reste que bâtir ce fameux « monde d’après » semble virer au casse-tête perpétuel pour nombre de dirigeants et de responsables des ressources humaines. Sitôt apprivoisé le travail hybride, le tableau des complexités a été terni par l’inflation et le ralentissement de l’économie. Sans oublier que la montée en flèche des aspirations environnementales, sociétales ou individuelles conduit, elle aussi, les employeurs à revoir leur copie.
« Le monde du travail a beaucoup changé et les salariés ont de nouvelles attentes : demain, il faudra aller plus loin et donner les moyens à l’individu, salarié mais aussi parent ou aidant, de faire coexister harmonieusement ces différents rôles », résume Jérôme Ballarin, le président de l’Observatoire de la Qualité de Vie au Travail. Entre autres illustrations du délitement du sacro-saint modèle de l’entreprise, une étude de l’institut Bona fidé montre que 50 % des jeunes diplômés d’écoles de commerce et d’ingénieur envisagent une carrière hors du salariat permanent. Tandis que 18 % se voient indépendants et 92 % entendent concilier au mieux vie personnelle et vie professionnelle .
« Surtout pas de micro-management »
Forte de compétences en développement informatique et d’un diplôme d’ingénieur du Massachusetts Institute of Technology (le prestigieux MIT), Julia Huang a conscience qu’elle peut candidater « partout, dans tous les secteurs ». A vingt-huit ans, cette Américaine francophile a traversé l’Atlantique pour rejoindre Paris et Carbon Maps, jeune pousse d’un an d’existence spécialisée dans l’analyse de l’empreinte environnementale des produits agroalimentaires. « Travailler en faveur de l’environnement était en tête de mes critères », dit celle qui attend également de l’entreprise une organisation flexible et « surtout pas de micro-management ». Aussi se satisfait-elle de pouvoir « venir au bureau ou travailler à distance en fonction du niveau de concentration nécessaire ».
Demain, il faudra aller plus loin et donner les moyens à l’individu, salarié mais aussi parent ou aidant, de faire coexister harmonieusement ces différents rôles.
Jérôme Ballarin, président de l’Observatoire de la Qualité de Vie au Travail
Si quête de sens, télétravail et management par la confiance font désormais partie intégrante du vocable des ressources humaines, c’est également le cas de la semaine de quatre jours (ou même « semaine en quatre jours », comme l’a proposé Gabriel Attal lors de sa déclaration de politique générale), qu’un nombre croissant de salariés appellent de leurs voeux. Loin d’être le pré carré des jeunes pousses, celle-ci tend à s’inviter dans des secteurs dits traditionnels, notamment chez des géants de la grande distribution, comme Lidl, qui l’expérimentent pas-à-pas. Autre nouvel invité du lexique RH, le « full remote », ou 100 % distanciel, fait lui aussi des émules.
Des rituels pour la cohésion
Pour Platform.sh, pépite française qui simplifie les opérations et l’hébergement des applications sur le cloud, ce choix relevait initialement du pragmatisme. « Lors de notre lancement en 2015, nous n’étions pas connus et nous nous sommes implantés à Paris, Londres et San Francisco, des hubs technologiques où les codeurs et ingénieurs DevOps que nous recherchions étaient aspirés par des BlaBlaCar, Criteo, Twitter et autres : c’est donc un peu sous la contrainte que nous avons adopté le ‘remote’, mais cela nous a permis de recruter de vrais experts basés au fin fond du Kentucky ou de la campagne française », se souvient Frédéric Plais, le cofondateur de Platform.sh, qui emploie aujourd’hui plus de 300 collaborateurs, issus de 43 nationalités, et offre un environnement de télétravail flexible.
La DRH de Platform.sh, Caroline Leroy, souligne néanmoins que la coopération à distance et asynchrone, dans différents fuseaux horaires, « demande d’être meilleur manager ». « Il faut autant de confiance que d’organisation, notamment pour que l’information circule de manière fluide. Et les rituels sont essentiels pour la cohésion d’équipe », dit-elle, en ajoutant que « le full remote nécessite un haut niveau d’autonomie, ce qui constitue une compétence à part entière et doit être évaluée lors du recrutement ».
« Talent d’Achille »
Sur le front des compétences, justement, les cartes sont rebattues. A l’heure des transitions écologiques et numériques, les connaissances paraissent avoir une « durée de vie » de plus en plus limitée. Une réalité qui n’a pas échappé aux recruteurs. « Les équipes RH et les dirigeants adoptent une vision plus inclusive, en considérant le talent comme un potentiel à cultiver en interne plutôt qu’à identifier à l’extérieur : ils sont donc ouverts à un plus grand nombre de profils, toutefois ils savent encore mal quelles sont les qualités des salariés qu’ils doivent promouvoir », constate Jean Pralong, le directeur de la chaire « compétences, employabilité et décisions RH » de l’EM Normandie, à l’origine de l’étude « Talent d’Achille, pourquoi les cadres ne croient pas en leur talent ».
Selon cette étude, « de plus en plus d’entreprises cherchent à fidéliser et à développer leurs effectifs ». Problème : plus de la moitié des cadres s’auto-excluent de la catégorie des « talents » et considèrent que les dispositifs de montée en compétences ne leur sont pas destinés. « Côté recrutement, a-t-on raison d’employer le terme ‘talent’, qui semble dissuader de nombreuses personnes compétentes ? » interroge Jean Pralong. Et le professeur en ressources humaines de conclure que « compte tenu des défis qui attendent le tissu économique français, notamment en termes de formation, d’adaptation et de réorientations professionnelles, il est crucial de surmonter ce blocage ».
Par Julie Le Bolzer