Tendance – Les entreprises se doivent d’engager des politiques volontaristes pour lutter contre les biais de recrutement, et surtout attirer et retenir les talents dans toute leur diversité.
Pour sa douzième édition, le classement Top employeurs met en avant des entreprises, qui, toutes, se disent soucieuses d’investir de façon toujours plus stratégique « dans la relation avec le collaborateur, dans la carrière de celui-ci et dans la place qu’il tient au sein de la société dans laquelle il évolue ».
Ces sociétés répertoriées mettent en avant leur souci de donner « plus de sens et de valeur » à leurs collaborateurs. A contrario, dans le même temps, sept groupes du SBF120 (Accor, Air France, Altran Technologies, Arkema, Renault, Rexel et Sopra Steria) ce sont fait épingler par la première campagne de testing commandée par le gouvernement pour évaluer le niveau de discrimination à l’embauche liée à l’adresse et à l’origine des candidats. Une accusation que six des sept entreprises n’ont pas tardé à contredire. Dans un communiqué commun, elles exposent « leur profond désaccord et leur indignation face aux faiblesses manifestes de la méthodologie utilisée, qui aboutit à des conclusions erronées. »
Attirer, recruter et fidéliser les talents figurent pourtant en haut des priorités les plus urgentes des entreprises. Les groupes Sanofi et Schneider Electric – chez qui aucune différence de traitement entre les candidatures n’a été détectée à l’occasion de la campagne de testing du gouvernement – en sont bien conscients.
Les biais de recrutement :
- âge,
- apparence physique,
- origines,
- sexe…
Ils sont si puissants qu’ils nécessitent des politiques volontaristes pour en venir à bout, bien au-delà des labels et certifications qui nourrissent la marque employeur.
Trois axes de réflexion à l’attention des entreprises soucieuses d’élargir leur pool de talents, de l’accompagner et surtout de le garder.
1 – Donner sa chance à tous
La variété des profils , la diversité des candidats ?
La ligne est énergiquement revendiquée par Nespresso, dont les trois quarts des postes relèvent de la vente : « Pour nous, au-delà des compétences qui peuvent être exigées selon les postes, les éléments de différenciation d’un candidat, sont son sens du collectif – et ses aptitudes à la relation avec les clients. Le reste n’est pas un sujet », revendique Hélène Gemähling, la DRH de l’entité française.
Dans l’Hexagone, où elle recrute près de 300 personnes par an, cette filiale de Nestlé a mis en place un processus de sélection des candidats simple, et collectif, avec un objectif affiché : « donner sa chance à tout le monde », à compétences égales, avec, à la clé, une fiche de poste claire et détaillée établie de concert par le manager concerné et l’équipe recrutement de la DRH. En somme, un recrutement sur compétences qui ne dit pas son nom – et qui figure au nombre des techniques innovantes en la matière, au même titre que des recrutements sans CV, par le jeu ou via des plateformes d’entretiens vidéo. A toutes fins utiles, les managers de Nespresso passent au préalable par une session de formation, avec initiation aux questions ouvertes et éclairage sur les biais inconscients.
2 – Oser les mesures radicales
Attirer, recruter et fidéliser sont autant de mesures destinées à attirer et fidéliser les salariés. Les programmes de développement personnel et de mentorat aussi.
Dernières mesures que Jake Burton, créateur de la marque éponyme de snowboard, a lancé avec son épouse Donna, dans le cadre d’un programme de leadership féminin qui fait aujourd’hui référence de l’autre côté de l’Atlantique. « L’objectif était de faire de Burton une entreprise prisée des femmes », résume Elysa Walk, la directrice opérationnelle. Seules deux femmes, sur vingt-cinq postes, étaient alors dans les rangs du top management. Quinze ans plus tard, elles occupent la moitié des fonctions clés, et pas seulement dans les fonctions support.
« Jake et Donna avaient conscience qu’il ne suffisait pas d’attirer des femmes, mais qu’il fallait aussi les garder et les accompagner au fil de leur carrière », précise la dirigeante.
La mise en place d’avantages facilitant la conciliation des vies professionnelle et personnelle :
-
- possibilité pour les mères de voyager avec leurs jeunes enfants accompagnés d’une baby-sitter,
- ou de recourir à une aide à domicile, prise en charge par l’entreprise, pendant dix-huit mois.
Cela a permis d’atteindre cet objectif. Une mesure susceptible de s’adapter à toute forme de nouvelle parentalité. Et du même coup, contribuer à la diversité.
3 – Changer de curseur managérial
Diversifier son recrutement mettre le cap sur la formation et favoriser la conciliation des vies professionnelle et privée, et notamment de la parentalité, ne suffisent pas à devenir une entreprise en mesure d’attirer les talents, dans toute leur diversité.
Une politique managériale respectueuse de l’ensemble des salariés devient un facteur clé de différenciation. Sous réserve de faire preuve de résultats concrets. Le groupe de mobilité Keolis déploie ainsi, depuis un référentiel commun de pratiques managériales basé sur huit principes essentiels dont :
- la reconnaissance du droit à l’erreur,
- la bienveillance,
- et l’absence de préjugés…
Dans ce contexte d’évolution qui nécessite de porter de plus en plus d’attention à la gestion des talents, il apparaît que de nombreux départements RH s’appuient aussi sur des outils numériques de type SIRH pour changer d’échelle, c’est-à-dire pour cibler d’importants volumes d’employés, tout en individualisant au maximum l’accompagnement. C’est le cas du groupe Henkel comme de Norauto, qui considèrent l’engagement de leurs équipes comme un élément essentiel de leur transformation.
