Entretien Annuel d'Evaluation : comment mobiliser l'énergie du collaborateur ?

5 questions à Hervé Coudière, Consultant, formateur et coach en management (certifié EMCC « senior practitioner »)

1. A quoi sert l'Entretien Annuel d'Evaluation pour les managers ? pour les collaborateurs ?

Pour le manager, l'entretien annuel d'évaluation sert à mobiliser l'énergie du collaborateur en cohérence avec les besoins d'évolution de son équipe. Pour cela, il doit d'une part reconnaitre les contributions passées du collaborateur et d'autre part fixer avec lui des objectifs qui concilient son intérêt et celui de l'entreprise.

Pour le collaborateur, l'entretien annuel d'évaluation sert :
- à partager et ajuster sa perception de la valeur de ses contributions pour l'entreprise. Cela lui permet de se situer par rapport aux exigences de son responsable et donc de clarifier et consolider sa situation.

- à définir pour lui-même un plan de progrès en cohérence avec ses aspirations, avec des activités et des objectifs opérationnels pour l'année à venir. Cela lui donne une direction dans laquelle il sait devoir s'investir.

Cela suppose une qualité relationnelle à mettre en place lors de cet entretien pour faciliter la coopération entre le manager au service de l'entreprise et le développement souhaité par le collaborateur.

2. Quelle méthodologie adopter pour évaluer objectivement ses collaborateurs ?

L'entretien d'évaluation n'est qu'une étape de l'évaluation des collaborateurs. Il y a un avant, un pendant et un après l'entretien.

Au cours de l'année, le manager doit consigner précieusement tous les événements significatifs à propos du collaborateur. Il lui transmet au fil de l'eau ses remarques, félicitations, recadrage... Le manager prépare l'entretien avec un regard global sur l'année écoulée en tenant compte de tous ces événements factuels susceptibles d'appuyer son évaluation.

Lors de l'entretien, le manager laisse d'abord le collaborateur évoquer lui-même sa propre appréciation. C'est un espace d'expression pour le collaborateur et d'écoute de la part du manager qui peut ainsi apprécier la façon dont le collaborateur juge et valorise son travail, puis concentrer son intervention sur l'ajustement mutuel. D'abord il reconnait et complète les points positifs, puis les axes de progrès. Ce que le manager vise à ce moment, c'est le partage des points de vue et leur convergence si possible. Le manager étaye son évaluation par les événements factuels notés tout au long de l'année.

L'évaluation doit être faite par rapport à un référentiel, c'est-à-dire par rapport aux objectifs fixés lors de l'entretien annuel précédent et en tenant compte de tous les ajustements ou modifications qui n'ont pas manqués de se produire en cours d'année.

3. Quelles sont les situations difficiles les plus fréquentes auxquelles doivent faire face les managers lors des entretiens annuels d'évaluation ?

Spontanément, je dirais que la plus grande difficulté des managers, c'est leur propre peur du collaborateur qu'ils redoutent !

En fait, la plupart des entretiens se passent plutôt bien selon les dires des managers. Mais, lorsqu'on écoute les collaborateurs, ils disent que leur manager ne les a pas écoutés. Et souvent c'est le manager qui parle, plus que le collaborateur, pour lui asséner la bonne parole. Le collaborateur comprend qu'il n'a pas la liberté de parole annoncée initialement. Il se tait ou arrondi les angles pour ne pas déclencher la réaction de son manager. Ainsi tout va bien, mais les non-dits sont larvés. Le plus difficile, c'est d'écouter jusqu'au bout un collaborateur qui émet sa propre opinion.

La différence de point de vue est une situation difficile fréquemment évoquée par les managers. Nous ne sommes pas d'accord et le collaborateur défend ardument son point de vue. Or, nous cherchons naturellement l'accord et c'est sans doute la meilleure option, quand il ne cache pas un désaccord larvé (cf. paragraphe précédent). Mais il peut aussi s'avérer que deux parties n'arrivent pas à trouver d'accord. Dans ce cas, c'est plus difficile d'envisager l'évaluation et l'avenir du collaborateur. Mais si le manager étaye son appréciation sur des faits concrets et précis, de nombreux désaccords sont évités. Et puis le manager peut demander au collaborateur les faits concrets et précis et le cas échéant modifier son évaluation. Enfin, on peut tomber d'accord sur le fait que sur ce point, on n'est pas d'accord, et se laisser du temps pour mûrir.

4. Quels sont les bénéfices du Serious Game sur lequel vous vous appuyez avant, pendant et après la formation ?

Ils sont multiples.

D'abord, avant la formation, le participant s'imprègne du cas et peut le faire et le refaire plusieurs fois, en changeant des paramètres, pour se rendre compte de ses propres points forts et ses propres points faibles, des effets des stratégies et réponses possibles. Le serious game délivre un bilan à la fin de l'entretien.

En formation, il arrive d'abord avec des questions et il connait le cas sur lequel les échanges se focalisent. Ensuite, nous abordons des cas spécifiques de chacun en les comparant par rapport aux bonne pratiques développées dans le cas et les paramètres du serious game.

Après la formation, le participant dispose du serious game durant plusieurs mois pour explorer les possibilités et renforcer sa capacité à mener des entretiens d'évaluation. Il améliore ainsi sa propre confiance en lui. Il peut aussi se faire lui-même une piqûre de rappel juste avant sa période d'entretiens.

5. Pourriez-vous nous en dire un peu plus sur votre parcours ?

Ingénieur Arts-et-Métiers en 1990, j'ai d'abord été chef de projets dans le domaine de l'environnement. Cela m'a conduit vers le management humain. J'ai fait un master II de management puis j'ai rejoint le conseil en organisation et management en 1999 où j'ai conduit des missions de transformation au sein des organisations. Puis je me suis formé au coaching professionnel pour mieux accompagner les managers dans leur réussite. Depuis 2005, je me suis spécialisé dans la formation et l'accompagnement des managers avec l'objectif de développer la coopération au sein de leurs équipes et dans leurs organisations.